Главная › Новости

5 типичных ошибок при построении учебного центра

Опубликовано: 04.11.2018

Секреты успеха бизнес-тренера

Обучение персонала в том или ином виде есть в каждой компании. Отличаются только методы и масштаб: в стартапах это стажировки под руководством опытного менеджера, в корпорациях выделяют отдельное подразделение и проводят десятки регулярных тренингов. Каких ошибок надо избегать в работе учебного центра, чтобы система не стала хаотичной либо формальной (и оттого неэффективной), рассказал Георгий Чехерия, директор Учебного центра проекта «Совесть».

Если не знаешь, куда идешь, то все равно, куда идти

Если учебный центр в компании появился только потому, что «это престижно» или «у конкурентов есть», то скоро вас ждет разочарование и ряд проблем. Определить, каких результатов мы хотим достичь, нужно на самом старте.

И тут сразу к конкретике. Какова цель обучения сотрудников в коммерческой компании? Конечно, повышение эффективности работы, а значит, прибыли. Это должно быть отражено: а) в месте УЦ в структуре компании, б) мотивации тренеров и в) содержании учебных программ.

4 этапа бизнеса. Обучение бизнесу с нуля. Айрат Халитов

Например, наш учебный центр входит в структуру коммерческой дирекции, его основная цель — вывести «в бой» готовых специалистов по продажам, которые в 80% случаев приходят в компанию вообще без опыта работы, и помогать их развитию. Именно на основе измеряемых метрик работы DSA (direct sales agents) строятся мотивация тренеров и учебные курсы.

Решение билета 1, бух учет. Экзамен 1C специалист по платформе

Учебный центр решает в компании следующие задачи:

Первичное обучение персонала, Оценка сотрудников, Внедрение и развитие наставничества, Поддержка и развитие системы дистанционного обучения, Проверка квалификации сотрудников (аттестация и переаттестация), Программы индивидуального развития сотрудников.

Посмотрим на типичные ошибки в работе учебного центра:

1. Тренинг ради тренинга, или «мама сказала – и я пошел…»

Я часто сталкивался с такой проблемой – люди не осознают, зачем нужно обучение. Им сказали: завтра тренинг, надо идти. Молодое поколение смотрит ролики на YouTube и считает, что этого достаточно, благодаря им они всё знают. На деле «посмотреть» и «поучаствовать» — это два разных уровня восприятия информации. При построении учебного центра нужно обязательно это учитывать – должна быть система развития навыков, и персонал должен понимать, в чем полезность каждого конкретного тренинга для конкретных рабочих задач. Чтобы не получилось, как у многих людей с первым высшим образованием – «мама сказала – я и пошел».

У нас, например, несколько направлений обучения для DSA: активные продажи, выявление потребностей, работа с возражениями, качество обслуживания. В каждом направлении — разные программы и мастер-классы. Есть и разделение на модули по уровню профессиональной подготовки. «Новичкам» мы даем всю необходимую информацию для первых очных контактов с клиентами в точках продаж, подтягиваем коммуникативные навыки. Тайм-менеджмент, наставничество и личностный рост предусмотрены для сотрудников, которые работают у нас от 3 до 6 месяцев. Третий модуль — для людей, которые себя позиционируют как будущие руководители, он направлен на развитие управленческих навыков.

2. СДО: дешево и сердито, да еще и модно

Чем больше развиваются мессенджеры, тем больше соблазнов свести обучение сотрудников исключительно к дистанционным курсам или тестам. Это так удобно: можно хоть 3 раза в неделю выкладывать новые курсы и тестирования, и пускай все их дружно проходят. Но есть нюанс. Дистанционно можно «выдать» людям обновления по продукту или проверить их знания, но для «прокачки» soft skills, или тренировки работы с возражениями такой формат совершенно не подойдет. Чтобы человек усвоил (!) информацию, нужен живой контакт. Если перед вами, условно, презентация или запись лекций, кто ответит на вопросы?

Знаю одну компанию, которая во время спада продаж в 2013-2015 годах честно пыталась перевести продавцов на дистанционное обучение. Был эксперимент: часть продавцов обучали полностью онлайн, для части сохранили очные брифинги с тренерами. Результат: знания характеристик продукта были примерно одинаковыми, а вот NPS клиентов у тех, кого учили только дистанционно, был ниже второй контрольной группы.

3. Лекции? Для поколения Z? Нет, не работают

Чем больше среди ваших «студентов» прекрасных представителей поколения Z, тем меньше шансов, что стандартная «лекция» оставит что-то в их головах. У симуляции или адаптированной под бизнес игры в «крокодила» шансов больше. Если вы точно помните, как ваш лекционный материал или тест круто работал 2 года назад – это уже ничего не значит. А еще у «людей Z» клиповое мышление – чем короче ваши сообщения, тем лучше они усваиваются.

Я вначале пытался использовать собственный «готовый шаблон» и как можно больше информации дать DSA перед выходом «в поля». Сделал большую презентацию… С картинками. В процессе стало ясно, что два дня тренингов по 8 часов для новичков – это слишком много, 8-10 этапов продаж — не нужны, столько просто не усваивают. Оптимальным вариантом стали 2 мини-тренинга по 4 часа и техника AIDA.

4. Вас научили — вы теперь умные. Идите и делайте

Людей часто обучают, а затем говорят: «ну, все, вы обучены, молодцы» и оставляют их в покое. Но если не повторять материал, не «прорабатывать» его, всё быстро забывается. Например, на запуске проекта мы были в таком цейтноте, что главным считали просто выпустить продавцов в поля. До первой аттестации руки дошли только через 6 месяцев. Средний балл был 65% по России, это значит, что на треть вопросов наши DSA отвечали с затруднениями.

Что сделали – выделили проблемные темы, сделали по ним повторный тренинг (короткий, конечно – помните про клиповое мышление), а после него наставник каждый день прорабатывал с продавцом все важные моменты и следил, не забывает ли он использовать навыки с обучения. Для повторной аттестации полгода ждать не стали – провели ее через 2 месяца. Показатель стал 82%. Так что повторение каждый день с наставником (хотя бы 1-2 недели) и аттестация раз в квартал – то, что очень рекомендую.

5. Количество или качество: как оценивать работу учебного центра?

Это одна из самых спорных тем. Я считаю, что мотивация тренеров должна быть непосредственно связана с КАЧЕСТВОМ обучения, а не с количеством часов, как, например, бывает у преподавателей в вузах.

По каким критериям оценивают эффективность в нашем УЦ:

— рост объемов продаж у обученных сотрудников,

— сокращение текучести кадров,

— использование продукта на постоянной основе клиентами, которые пришли через канал dsa,

— уровень удовлетворённости клиента (NPS)

В то же время каждому специалисту – свой KPI. Например, у тех, кто проводит тренинги нон-стоп в учебном центре, нет KPI на текучесть кадров.

Опрашиваем и самих участников тренинга, и их руководителей – они же видят результаты ПОСЛЕ. Также у этой категории тренеров есть привязка к бизнес-продуктивности продавцов. Наши программы по развитию DSA – имею в виду не вводный курс для ребят без опыта, а последующие этапы обучения — увеличивает бизнес-продуктивность специалистов на 30-40%.

Просчитываем это по итогам показателям каждого продавца, фиксируем продуктивность до тренинга и после него. Мотивируем тренеров на это. А вот от текучести DSA зависит зарплата полевых тренеров – они имеют постоянное влияние на сотрудника и находятся с ним до 90% времени, видят его особенности и помогают росту.

Разумеется, это далеко не полный перечень проблем, с которыми можно столкнуться при построении учебного центра — не забываем классика: «каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Но учитывая его, вы снизите риск не вернуть инвестиции, потраченные на обучение персонала.

Георгий Чехерия

Источник:  hr-tv.ru