Главная
›
Новости
Привычки людей — пятый слой сопротивления персонала
Опубликовано: 04.11.2018
Rule from the Shadows - The Psychology of Power - Part 1Любое изменение на предприятии встречает шесть слоев сопротивления персонала. Без их последовательного преодоления придется забыть об успехе изменений.
Допустим, люди согласны с проблемой (преодолен первый слой), с направлением решения (второй слой), с положительными последствиями (третий), не видят никаких отрицательных последствий (четвертый слой сопротивления). Но люди видят препятствия, которые помешают им. Это могут быть какие-то правила, которые существуют в компании.
Ренье - Подсознательное программирование блог Изменяющиеся линии времени) июнь 2018 года
Может ли такое быть, что таким препятствием выступит их навык выполнять работу по-старому? Почему нет? Они много лет делали по-другому. «У нас так принято». У них наработан стереотип, навык делать по-старому. Известно, например, что «МакДональдс» не принимает работников, имеющих опыт работы в общепите: их нужно переучивать. По той же причине нынешние рестораны не принимают работников советских столовых. Старый навык очень живуч. Легче обучить новичка, чем переучить старого работника.
2000+ Common Swedish Nouns with Pronunciation · Vocabulary Words · Svenska Ord #1
Например, менеджер привык вести все свои записи о клиентах в блокноте. Чтобы он переключился на нашу прекрасную CRM систему, ему необходимо научиться это делать и получить закрепленный устойчивый навык такого поведения. Иначе ему «удобнее» делать это по старинке. И это действительно удобнее, поскольку требует от него меньше умственных усилий, делается «на автомате».
Необходим элемент наставничества, чтобы человек перестроился работать по-новому. Нужно отработать все элементы нового регламента, чтобы человек понял, знал «как» и получил устойчивый навык. Только через такую работу новый навык станет частью новой культуры.
Такие задачи в компании будут возникать постоянно, если мы занимаемся непрерывным совершенствованием. Значит, нужна и культура наставничества.
Возьмем к примеру менеджеров по продажам. При внедрении нового подхода по продаже предложения ценности возникает вполне отчетливое препятствие — неумение этого делать. Раньше продажи могли строиться на приеме заказа или на отработке возражений клиента. Продажа предложения ценности требует совершенно иных умений и навыков. Необходимо разбираться в бизнесе клиентов, уметь определять характерные проблемы, связанные с приобретением нашего продукта, уметь задавать нужные вопросы и анализировать ответы и т.д. Без дополнительного обучения, длительных тренировок и обратной связи тут не обойтись — из подсознания неминуемо, раз за разом будут выплывать старые навыки. Они не дадут прорасти новым. Поэтому в компании должны существовать возможности для проведения таких тренингов, осуществления наставничества. Сам процесс общения должен быть проработан, в нем должны быть отражены основные возможные ситуации. Тренинги должны проводиться на регулярной основе, сопровождаться подробным разбором ситуаций. В случае продаж, например, хорошо работают ролевые игры.
Только после того, как новое поведение закрепится на уровне подсознания, можно говорить об изменении в культуре компании.